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O sorriso do arquivo no tempo da rede
(hoje: Fernando Ilharco)
(hoje: Fernando Ilharco)
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A Dissuasão da Informação (II -21 de Julho de 1997)
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As bases de dados, o multimédia, os satélites e as modernas telecomunicações estão a fazer da mass customization o terreno natural da competição. A capacidade de manipular uma imensidão de dados pode proporcionar conhecer os outros – inimigos, competidores, clientes, partners, etc. – melhor do que eles mesmo se conhecem a si próprios. O fim da guerra na Bósnia ilustra também este ponto. Os acordos de Dayton foram assinados porque os EUA demonstraram possuir uma superior capacidade de informação, nunca antes exibida por qualquer das partes – mapas do terreno a três dimensões, em realidade virtual, e a capacidade de mediante satélites e radares monitorizar detalhadamente e com precisão o cumprimento dos acordos. E, claro, a capacidade de colocar um míssil em qualquer parte do planeta qualquer instante.
A informação é a matéria-prima da estratégia. "Na sua essência, a estratégia não pode ser melhor do que a informação na qual é baseada", refere Jan Herring, ex-CIA, actual director da consultora "Futures Group" ("The Role of Intelligence in Formulating Strategy", "Journal of Business Strategy", 1994) . A guerra do Golfo em 1990 e a estratégia da operação Tempestade no Deserto são um exemplo para tornar claros os conceitos em causa. O general Schwarzkopf, para formular a sua estratégia e desenvolver o seu plano de batalha, dependia em grau elevado de informação sobre as forças armadas iraquianas – número e capacidade das armas e a sua disposição no terreno, etc. Uma vez iniciada a campanha, o general norte-americano passou a necessitar de informação em tempo-real sobre a resposta das forças inimigas, a fim de melhor ajustar a implementação dos seus planos. Por outro lado, Schwarzkopf criou propositadamente uma percepção, diferente da realidade na mente dos militares iraquianos, revelando-lhes o tipo de informação que ele – Schwarzkopf – queria que eles soubessem.
A Guerra do Golfo demonstrou um desequilibro de forças brutal. Mas essa desigualdade não estava nos homens, nos aviões, nos tanques ou nos mísseis. Tradicionalmente os EUA estariam em desvantagem. Como disse repetidamente Saddam, "não são de cá; são menos; e estão a atacar". De facto a grande vantagem dos americanos estava, como está, no próprio território dos EUA. Foi a partir de uma "cauda de tecnologia" que se espalhou por toda a América que a guerra do Golfo foi combatida.
A eficácia da estratégia está directamente relacionada com o grau de integração e a prontidão da informação disponível. "Isto é o sonho de um oficial de combate!", comentou um coronel dos Marines dos EUA, em Dezembro passado quando em exercícios na... Bolsa de mercadorias de Nova York ("Herald Tribune", 96/12/17).
Os novos guerreiros estão a ser criados nos sillicon valleys, nos campus universitários, onde intencionalmente se misturam escolas de tecnologia, de politica, de economia e de engenharia, nas redes planetárias de informação e nas garagens de start-ups da nova revolução, nos centros de investigação para o conhecimento das empresas globais, etc. Mas as surpresas não vão abandonar o futuro. A não-linearidade pode gerar todo o tipo mundo e o contrário. "Quanto mais conhecimento-intensivo são as acções militares, menos lineares de tornam; mais um pequeno input num lado qualquer pode neutralizar um enorme investimento" (Toffler, "Wired", Maio 92). "Demasiados especialistas vêm que nós (os EUA) estamos a ganhar! Mas eles utilizam as ferramentas da linearidade e o mundo actual não é linear. Aqueles que vão competir contra nós irão procurar meios assimétricos. Terão outro enquadramento do mundo" (Van Riper).
Toffler acrescenta, no texto que estamos a citar, que as actuais estruturas politicas e morais vão desaparecer. "Não há nada por mais remoto que seja que nos possa preparar para enfrentar exércitos equipados com armas de engenharia genética. Vai ser um mundo estranho". "É um mundo estranho", foram as palavras finais de Margaret Tatcher na última reunião a que presidiu do Governo inglês.
As bases de dados, o multimédia, os satélites e as modernas telecomunicações estão a fazer da mass customization o terreno natural da competição. A capacidade de manipular uma imensidão de dados pode proporcionar conhecer os outros – inimigos, competidores, clientes, partners, etc. – melhor do que eles mesmo se conhecem a si próprios. O fim da guerra na Bósnia ilustra também este ponto. Os acordos de Dayton foram assinados porque os EUA demonstraram possuir uma superior capacidade de informação, nunca antes exibida por qualquer das partes – mapas do terreno a três dimensões, em realidade virtual, e a capacidade de mediante satélites e radares monitorizar detalhadamente e com precisão o cumprimento dos acordos. E, claro, a capacidade de colocar um míssil em qualquer parte do planeta qualquer instante.
A informação é a matéria-prima da estratégia. "Na sua essência, a estratégia não pode ser melhor do que a informação na qual é baseada", refere Jan Herring, ex-CIA, actual director da consultora "Futures Group" ("The Role of Intelligence in Formulating Strategy", "Journal of Business Strategy", 1994) . A guerra do Golfo em 1990 e a estratégia da operação Tempestade no Deserto são um exemplo para tornar claros os conceitos em causa. O general Schwarzkopf, para formular a sua estratégia e desenvolver o seu plano de batalha, dependia em grau elevado de informação sobre as forças armadas iraquianas – número e capacidade das armas e a sua disposição no terreno, etc. Uma vez iniciada a campanha, o general norte-americano passou a necessitar de informação em tempo-real sobre a resposta das forças inimigas, a fim de melhor ajustar a implementação dos seus planos. Por outro lado, Schwarzkopf criou propositadamente uma percepção, diferente da realidade na mente dos militares iraquianos, revelando-lhes o tipo de informação que ele – Schwarzkopf – queria que eles soubessem.
A Guerra do Golfo demonstrou um desequilibro de forças brutal. Mas essa desigualdade não estava nos homens, nos aviões, nos tanques ou nos mísseis. Tradicionalmente os EUA estariam em desvantagem. Como disse repetidamente Saddam, "não são de cá; são menos; e estão a atacar". De facto a grande vantagem dos americanos estava, como está, no próprio território dos EUA. Foi a partir de uma "cauda de tecnologia" que se espalhou por toda a América que a guerra do Golfo foi combatida.
A eficácia da estratégia está directamente relacionada com o grau de integração e a prontidão da informação disponível. "Isto é o sonho de um oficial de combate!", comentou um coronel dos Marines dos EUA, em Dezembro passado quando em exercícios na... Bolsa de mercadorias de Nova York ("Herald Tribune", 96/12/17).
Os novos guerreiros estão a ser criados nos sillicon valleys, nos campus universitários, onde intencionalmente se misturam escolas de tecnologia, de politica, de economia e de engenharia, nas redes planetárias de informação e nas garagens de start-ups da nova revolução, nos centros de investigação para o conhecimento das empresas globais, etc. Mas as surpresas não vão abandonar o futuro. A não-linearidade pode gerar todo o tipo mundo e o contrário. "Quanto mais conhecimento-intensivo são as acções militares, menos lineares de tornam; mais um pequeno input num lado qualquer pode neutralizar um enorme investimento" (Toffler, "Wired", Maio 92). "Demasiados especialistas vêm que nós (os EUA) estamos a ganhar! Mas eles utilizam as ferramentas da linearidade e o mundo actual não é linear. Aqueles que vão competir contra nós irão procurar meios assimétricos. Terão outro enquadramento do mundo" (Van Riper).
Toffler acrescenta, no texto que estamos a citar, que as actuais estruturas politicas e morais vão desaparecer. "Não há nada por mais remoto que seja que nos possa preparar para enfrentar exércitos equipados com armas de engenharia genética. Vai ser um mundo estranho". "É um mundo estranho", foram as palavras finais de Margaret Tatcher na última reunião a que presidiu do Governo inglês.
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Segundas - João Pereira Coutinho
Terças - Fernando Ilharco
Quartas - Viriato Soromenho Marques
Quintas - Bragança de Miranda
Sextas - Paulo Tunhas
Sábados – António Quadros (António M. Ferro, Org.)
Terças - Fernando Ilharco
Quartas - Viriato Soromenho Marques
Quintas - Bragança de Miranda
Sextas - Paulo Tunhas
Sábados – António Quadros (António M. Ferro, Org.)